小米和华为职位对比(小米和华为公司入职选哪个比较好)

从小米辞职加盟华为的是谁 ?从小米辞职加盟华为的是谁?这个现在它属于那个叫什么的,做副总裁,他也是非常的出名,下面我们就来看看从小米辞职加盟华为的是谁 ?我们一起去了解并探讨一下这个问题吧!

小米和华为职位对比(小米和华为公司入职选哪个比较好)

从小米辞职加盟华为的是谁

从小米辞职加盟华为的是谁?这个现在它属于那个。叫什么的,做副总裁,他也是非常的出名。

不是我黑小米…我两个牌子的手机都用过,魅族的的确比小米要好多了,不管是系统还是做工。

小辣椒青春版是小米牌孑吗

不是,小辣椒是小辣椒,小米是小米。小辣椒的性价比较高,手机比较便宜。小米品牌比较响。

小米

嗨!你好。小米手机与小辣椒手机是两个不同公司的品牌。

非也非也,亲,不是一回事。

不是一个牌子

不是哦。。。是小辣椒牌子的

为什么小辣椒摄像头不能用 打开相机出来的是前置摄像头

1. 点击右上角摄像头标志,转换为后置摄像头;2. 小辣椒是国内一款手机品牌,2012年2月,语信公司董事长兼CEO王晓雁先生受到小米手机的启发,决定打造一个互联网手机品牌。3. 王晓雁先生找到全球领先的移动芯片公司高通,联合国内的大手机研发公司上海华勤,将先进的移动技术与品牌元器件运用到每款小辣椒产品中,2012年6月小辣椒诞生,人们开始记住了小辣椒手机。

可能系统默认的是前置摄像头,你可以切换成后置摄像头,我用的小辣椒没出过什么问题,如果不能正常切换,就找售后咨询,退货或者换台新的,还有自己别随便刷系统,否则售后可能不管了!

1,小辣椒手机开启摄像头失败是因为没有开启访问相机的权限,在个人设置里面开启权限就可以了。2,小辣椒手机优点:性能稳定,相应速度快,屏幕分辨率高,价格实惠,售后有保障。3,缺点:屏幕有点厚。4,手机参数:Android OS 4.3 核心数 四核 CPU频率 2.3GHz GPU型号 Adreno330 RAM容量 2GB ROM容量 16GB 存储卡 MicroSD卡 扩展容量 128GB

你因该知道为什么。。。。这就像当年的小米一样。。。。一分钱一分货。。。好吧,中关村说有后摄像头,可以肯定,系统有问题,硬件也有问题。。。。遇到这种情况,只能找售后了。。。北斗星手机就是这样。。。。。质量没保障。。。

你 应该知道 能切换 前后摄像头 的

高瓴资本有投资小米吗

我查了下资料,新闻上说ipo的时候买了几个亿,但是并未明确持仓时间。官方网站上的投资案例没有小米。有,也算是在二级市场买入的。融资阶段没有投资小米。按照现在的股价来说,是否还保持新闻上说的价格对应的股本否,不好说。个人看法是去抬轿去了。毕竟现在大环境不好!

高瓴投资的其他知名中国企业包括京东、去哪儿、蓝月亮、及大润发等。高瓴资本集团是一家专注于长期结构性价值投资的投资公司,由张磊先生创立。高瓴从创立之初起就定位于做具有独立投资视角的长期投资者,受托管理的资金主要来自于目光长远的全球性机构投资人,包括大学捐赠基金、养老金、慈善基金会、家族基金及主权财富基金等。[1]作为亚洲地区资产管理规模最大、业绩最优秀的基金之一,高瓴自成立以来已形成了一套独特的价值体系,该体系可以概括为五个方面:守正用奇、追求真理、独立思考、坦诚辩论、团队合作。高瓴的投资风格吸收了以本杰明·格雷厄姆和他最有名的弟子沃伦·巴菲特为代表的价值投资理念。高瓴坚持对拥有良好的商业模式及卓越的管理者的非上市或已上市的企业进行集中投资和长期持股。高瓴拥有灵活的投资范畴,可以根据企业发展的资金需求在从初创期到上市后的各个阶段内提供资金支持。这一灵活的投资方式使得高瓴能真正放眼未来,帮助企业实现长期战略并为投资人带来长期复合增长收益。此外,该理念使得高瓴能在波动的市场环境下形成独立自主的判断,并敢于采取与市场观点相左的逆势投资策略。[2]高瓴是一家植根于中国而着眼于全球的公司,其重点投资领域包括互联网与媒体,消费与零售,医疗健康,能源与制造业等。张磊说过,作为一名投资者,他最大的乐趣之一就是帮助中国优秀的企业和企业家们充分挖掘并发挥他们的潜能。高瓴长期致力于为其投资的中国企业进行国际化扩张,并协助其建立全球合作伙伴关系。作为腾讯长期重要的投资者,2013年,高瓴与腾讯、及印尼最大的媒体集团公司global mediacom宣布共同出资成立合资公司,在印尼发展微信业务。该合资公司的首批产品之一,印尼版微信,已成为目前印尼国内最受欢迎的移动社交网络平台。[3]高瓴投资的其他知名中国企业包括京东[4]、去哪儿[5]、蓝月亮、及大润发等。

小米大涨市值达680亿美元美团排队市值几许

编者按:本文来自微信公号“创业家(ID:chuangyejia)”,作者:卢旭成,36氪经授权发布。

2018年6月,美团在港交所披露了招股书。数据显示,2017年,全国超过2800个市县的3.1亿人在美团上为吃喝玩乐花钱,总订单数达58亿笔,人均18.8笔,总交易额约3570亿元。美团主要靠从440万家活跃商家身上收取在线广告费、交易佣金等,获取总计339亿元的收入。

美团是中国三大小巨头(另外两家是滴滴和今日头条)公司里,第一家提交IPO申请的超级独角兽。它在2017年10月完成了40亿美元融资,估值300亿美元。可资对照,小米上市前估值422亿美元,按2018年7月10日收盘价计算,市值约合541.7亿美元。所以,即便现在港股市况不好,估计美团上市后市值也不会低于400亿美元。

8年前,王兴再创业做团购,不被看好。他之前做校内、饭否都以失败告终,被认为是一个产品很酷,却不接地气的创业者。做美团后,王兴像开挂了一样,先让美团成为团购市场的老大,接着拓展到电影、酒店、外卖、旅游等细分领域,在跟阿里、百度、携程等巨头的PK中,很多业务依然占据前列。这说明美团练就了一些核心能力,让它做什么成什么。

放眼整个中国TOP10的高科技公司,既能把服务亿级线上用户的产品技术搞清楚,又能把海量线下商家地推拓展,以及即时配送干好的公司,屈指可数。阿里巴巴、京东和美团都是这种公司。

在流量红利殆尽,需要瞄准某个细分领域,线上线下打通,重度运营精准用户才有增长空间的今天,美团的经验尤其值得广大创业者学习。

美团从模仿Groupon切入,这在当时是最高效获取商家和用户的产品形态:交易型业务,低价永远是获客最好的手段。无论是早年的淘宝,还是中间的京东、小米,或是最近崛起的拼多多都是如此。团购经典的场景是,平台聚集流量诱惑少数商家提供超低价(1折),规模拉客,成功案例又诱惑更多商家加入。团购模式也存在缺陷,用户集中消费,商家瞬间服务能力不够,投诉频频。美团是第一个提出过期、未消费包退的平台,王兴给美团定的价值观是“消费者第一,王兴第五”,这和京东创始人刘强东早年“娇惯消费者”的逻辑如出一辙。

低价,又要让消费者满意,平台还要保留一定毛利,才能持续运营下去,这必然要求美团全方位提升效率。下面三点是美团的独到之处。

专业的人做专业的事

美团几个联合创始人里,王兴、穆荣均、王慧文都更擅长战略、产品、技术,在线营销和商家地推拓展这两个电商的核心环节都是短板。他们可以从0开始学习,但学习能力再强,也很难在短时间达到业内顶尖水平,满足不了业务快速发展的需要。经过BAT等公司的培养,市场上存在大量高阶的专业人才。美团信奉FaceBook的一句话:好的工程师和差的工程师,差距是10万倍。美团在专业人士的引入上非常成功。举两个例子。

在竞争对手疯狂打广告的时候,美团没有砸钱跟进,因为账算不过来。当时美团副总裁王慧文负责美团市场部,想挖搜索引擎营销(SEM)知名人士、亿玛在线搜索营运中心总监陈敏鸣。2011年,美团还小,王慧文怕挖不动,对王兴说,让陈过来做副总裁,与自己平起平坐,最后果然打动了陈。陈的加盟让美团在线营销马上上了一个新台阶,敢于在百度、360等平台以较低成本投放广告,加速获客。

2011年,为了应对竞争,美团疯狂开分站,当年7月团队扩到2500人。管理混乱在所难免,甚至有的分站出现吃空饷,竞争对手还频频开出高薪+股票挖角,王兴焦头烂额。阿里巴巴刚投资了美团,投资人让他去请教阿里巴巴B2B负责销售的副总裁,人称阿干的干嘉伟。王兴在长达5个月时间里,拜访6次,最终请动阿干出任COO。阿干迅速帮美团梳理完善销售大区制,并制定新的销售管理制度,同时执行“狂拜访、狂上单”策略,立杆见影,2012年美团成为团购市场老大。

技术驱动业务

本地生活服务商家高度散乱,要把它们互联网化,难度极高。需要像阿干这样的干将带庞大的团队做地推,干苦活累活。但光靠地推团队,效率不够高。阿里、京东比国美、苏宁等对手有竞争势能,因为京东、阿里把所有的商品都数字化了,并直接链接商家和消费者,成本结构优于对手。美团充分发挥了团队产品技术强悍的特点,通过强大的IT能力,给运营团队提供工具、武器,将生活服务商家数字化,实现线上交易,线下服务。

2012年5月,美团开始规模开发信息管理系统,包括CRM、上单流程、结算流程、商家数据中心,到当年11月份,编辑、业务、品控等流程效率提高了几倍。2013年,美团的销售经理出门拜访商家,90%配备iPad,100%使用智能手机,里面装有业务拓展需要的“核武器”。销售经理只要打开美团手机端资源管理系统,可以发现周边哪些商家没有拓展或维护,选择自己要跟进的商家,谈好生意后,签订合同,直接拿出手机对着合同拍照,上传到美团网后台系统,等待审核即可。如果没有移动的IT系统,销售经理需回公司填写电子表格,连带表格和合同上传后台,效率极低。

美团将所有能够用IT固化下来的业务流全部固化,凡是能机器干完的活,坚决不让人干。比如美团原来给商家手工结款,经常出错,后改为半自动结算,把交易页面调出来一目了然,直接打款到商家账户即可。2012年12月,美团单月销售额达6亿元,但其负责92个城市的商家结算、付款、销售提成等财务工作的财务人员不足30人,当时有的团购网站还是手工计算销售提成,需要财务人员上百人。

为了让技术赋能和驱动业务,美团在研发上的投入堪称庞大。截止到2018年4月30日,美团的研发人员达10343人,占员工总数的22.2%,仅次于销售和业务发展的28458人。

高频打低频,建立网络效应

回到开头的问题,为什么美团做电影、酒店等创新业务能很快崛起,除了团队能力和IT能力强悍外,也跟其一开始选择从餐饮团购切入有莫大的关系。

跟美业、娱乐、旅游等领域比,在民以食为天的中国,餐饮无疑是最大众、高频、刚需的领域,在低价诱惑下,更是如此。2013年,外卖市场,饿了么已经比较领先,美团却大张旗鼓地杀进去。因为团购满足了人们省钱的刚需,外卖满足了人们“懒”的刚需。送餐到家的便利性能将餐饮的消费频次提高。一开始,美团不自建配送队伍,后来为了提升外卖用户满意度和粘性,才搭建骑手平台。2017年,美团每天活跃的骑手达53.1万,全年配送达29亿单,平均每单30分钟送达。

当美团变成全球最大的餐饮外卖平台和中国最大的到店餐饮平台,往更低频的酒店、娱乐、旅游等领域覆盖时,能做强有力的交叉销售。换句话说,最高密度的餐饮店都能覆盖,美团地推团队捎带手就把其他领域的商家签下来了,美团的餐饮用户绝大部分有住酒店、娱乐、旅游等刚需。

美团招股书里,有这样一段描述:2017年,美团酒店预订业务80%新增客户来自即时配送和到店餐饮交易用户。2017年,美团完成的国内酒店间夜量达2.05亿,排第二。

更多领域的商家进入美团,给消费者提供了更多元的服务选择,吸引更多消费者使用美团;更多消费者也能吸引更多商家参与,良性循环。交易和订单量的增加有助于提升配送体验和单位效益。

总之,美团庞大的用户和商家规模,形成了强大的网络效应,降低了获客成本,增强了用户粘性,提高了竞争壁垒。

在抖音上 发抖 的商人们

“对我们而言,虽然要感谢抖音这个平台,但是没有绝对的‘忠诚’,谁给的补贴多,就去谁的平台。”

90后抖音大V潘帅说的很直率。他在抖音经营的“爆笑表情包”目前拥有近90万粉丝,单条广告的报价已经接近2万元。不久前,他辞掉了工作,专职运营这个抖音号了。

不巧的是,抖音最近不太平。伴随着今日头条被整顿,“内涵段子”被永久关停,抖音在4月11日也开始关停评论和直播功能。这让潘帅感到懊恼,因为他的“爆笑表情包”很多视频内容都是通过评论区得到反馈,评论区的关停意味着其内容的营销打了一半的折扣。雪上加霜的是,微信朋友圈也在4月12日开始屏蔽来自抖音、微视、快手等短视频平台的视频连接。

潘帅对其在抖音上的创业充满“焦虑”,而他只是抖音上大V们现状的一个缩影。

这时候,其它平台递上来的橄榄枝就显得颇为“应景”了。据说腾讯微视试图通过大额补贴,批量吸引优质短视频内容原创者入驻,而腾讯给出的补贴数字也相当诱人——30亿元。这让不少抖音大V们开始动摇,甚至有人已经开始跃跃欲试。

大V们可以到其它平台寻找机会,在抖音上做营销的品牌主们就显得更被动了,抖音莫名的不确定性让他们没有退路,“观望”成为他们自保的方式。

原本,在今日头条系的这场大整顿之前,大V、品牌主、营销服务平台等都在抖音这正在崛起的新流量平台上找到了一个攒人气、做营销、赚money的新天地。对于他们来说,这就是一场“商业大战”,一场“淘金大战”。但监管的整顿和竞品的“补刀”让这场狂欢变得不确定起来。

01

品牌主:找到营销新天地

“这绝对是我见过的最火爆的营销峰会。”

在经过四次安检,穿过攒动着数千个品牌商家的酒店走廊后,韩逸终于在自己的座位上坐了下来。作为某知名运动品牌的代表,他受邀参加了2018年4月初举办的抖音年度营销峰会。在那里,他第一次聆听抖音官方阐释如何赋能品牌主,玩转新营销。

对于韩逸和他身后的品牌来说,这无疑是一种幸运。因为在门外,还有一大群来自食品、服装等快消行业以及科技、互联网等行业的品牌代表,他们因为没有受到官方邀请而而被保安拦在了门外。

作为当下最火爆的短视频平台,抖音能能成功吸引到品牌主的注意一点也不意外。尤其是抖音在跟adidas neo等大品牌合作收到巨大的成功后,成千上万的品牌主都渴望搭上这辆“流量快车”,为自家的营销添把力。

在艾媒咨询给出的2018年2月份短视频平台排名中,快手、秒拍、抖音分别以2亿、1亿和9653万用户量位居前三,但就用户增长来看,抖音以76%的增幅高居第一,快手的增长仅为10%,秒拍下降至5%。

比用户快速增长更为吸引品牌主的是抖音以年轻人为主的用户群体。根据QuestMobile今年1月的统计数据显示,75.5%的抖音用户年龄在24岁以下,其中,66%的用户是女性。

对于4月3日在上海举办的营销峰会,抖音内部是极为低调的,邀请到场的媒体只有10家左右,而受邀的品牌主,也仅仅只有几百个,而且绝大部分是大品牌。但这丝毫没有阻挡从全国各地赶来的中小品牌主的热情,在会场外的大厅和走廊里,他们都在翘首期盼着会场内能传出有价值的信息。

今年3月份,抖音挑选了几个明星品牌包括adidas neo、奥迪和卡萨帝洗衣机等,进行营销合作内测。

作为阿迪达斯旗下面向年轻人的品牌,adidas neo在今年1月正式入驻了抖音平台。3月份正式与抖音开展品牌主页合作,开始精细化运营。据adidas neo的品牌负责人介绍,“在短短1个多月,adidas neo的抖音号就已经积累了121.5万的粉丝,视频最播放量1.5亿,280万互动(关注+点赞+评论)。”

(adidas neo的抖音主页)

类似的还有今年春节期间苏宁易购联合演员江疏影在抖音上所做的“新春红包”营销广告。明星加持外加极具创意的视频内容,使得苏宁易购在春节期间通过抖音平台收获了不少的新用户。

当然火起来也不仅有大品牌,依靠“一杯可以占卜的奶茶”,曾经仅在河南郑州有几家分店的奶茶品牌——“答案茶”突然在抖音走红,从一月开业到目前,“答案茶”已签下了200多家加盟商,并且因为媒体争相报道,门店几乎每天都是门庭若市。而在本月的中下旬,在北京和上海的盒马鲜生店里,答案茶还将与抖音官方合作推出自己的快闪品牌店。

在过去的几个月,答案茶、海底捞火锅新吃法、土耳其冰淇淋等爆红视频的传播,都为这些品牌们带来了线下生意的爆发。

因为巨大的流量及转化能力,目前包括支付宝、小米、爱彼迎、马蜂窝、宜家、必胜客等知名科技和互联网公司的品牌也已经纷纷入驻了抖音平台,通过或搞笑或创意的视频内容,来提升用户粘性和品牌曝光度。

除了入驻,这些在抖音上走红的案例也在刺激着一些品牌主在抖音上投放硬广。尽管有些犹豫、徘徊,但别人实实在在的成功还是刺激他们决心“再赌一把”,毕竟抖音的热度实在太高了。

品牌主们投放硬广的热情让抖音销售人员的电话每天都被打爆,微信上的咨询也是应接不暇。“现在我每个月差不多都能拉到5-6个广告订单,单价在100万-500万之间”,一位抖音的广告销售说。

不过,也有品牌商目前对抖音持观望态度。一位出席了抖音营销峰会的品牌主告诉全天口科技“现在我们有一种焦虑,就是不知道去哪找用户。一波又一波的视频平台层出不穷,说实话实在有点分身乏术,抖音上的年轻用户确实很多,但我们目前还在观望。“

作为一家服饰品牌,在最近几年,这家企业几乎在各大短视频平台上都做过营销,从最一开始的美拍再到秒拍、小咖秀,“但是收到的效果都不是很理想,此前的重金投入最后打了水漂。”

一位食品行业的品牌负责人对全天候科技表示“大品牌有钱、有人、有平台支持,中小品牌无论是在资金还是创意上都有着先天劣势,看到阿迪达斯他们又有明星还有广告创意的内容,说实话我们很羡慕。”

02

大V们:一夜爆红,趁早收割

对于抖音这个依靠内容起家的短视频平台来说,高效的UGC内容体系自始至终都是其相比较其它平台的优势。而作为内容生产者,抖音的大V们也正在享受着广告主们的青睐,通过自己的“才华和创意”收割着这波流量红利。

28岁的鹿晗是一家摄影网站的职业摄影师,今年3月份正式入驻抖音平台,主要做的内容是手机摄影教程。

令鹿晗意外的是,在短短一周之内他就做出了两个爆款,浏览量都在3000万以上。“粉丝涨的特别快,我们也很吃惊,觉得抖音真是牛X坏了”,谈到这一成绩,鹿晗有点激动,目前他的抖音号的粉丝数已经达到了30万,而且每天还在迅速增长。

对于自己无意中成为了抖音大V,鹿晗坦言还是沾了内容的光,因为在抖音平台上,纯技术性的内容很少,“这给自己提供了机会”。因为内容专业度很强,不少后台的粉丝都留言表示“收获很大”。

就在上周,两个广告主找到了鹿晗,希望能在他的抖音号上投放软广做品牌宣传。

鹿晗透露,之所以做软广是由抖音的运营机制决定的。“其它平台的爆款是粉丝行为(粉丝转发和点赞),抖音上更多是平台行为,只有内容被推上首页,才能成为爆款,只靠粉丝不行。比如好多100w粉丝的号,广告也只有10万左右的浏览量,1万出头的点赞,对于商家来说,选择kol很重要,只搞笑的内容商业价值会降低。”

对此,“爆笑表情包”的运营者潘帅很是认同。此前他接过软广,也接过硬广,但是从实际效果来看,软广的效果明显更好。“抖音很限制广告,有人因为发广告被封号”,潘帅透露,“因为自己运营的号是做搞笑表情包,而且都是纯手工原创,所以做起软广来得心应手”。

你可能会好奇,抖音大V做一次广告到底能赚多少钱?

在全天候科技记者得到的一份抖音大V报价单中,吴佳煜、张欣尧、Boogie93这些百万粉丝的大V,单条广告的报价在几十万人民币左右,收入可谓十分可观。

鹿晗告诉全天候科技,现在流行的说法是3分钱一个粉,就是100万粉的号发一条广告收费3万块钱。但是鹿晗的收费比这个还要高,前不久他刚接了一个广告单子,双V一抖(微信+微博+抖音)收费是四万元。

潘帅的报价是“每万粉2分钱”。以目前90万粉来计算,“爆笑表情包”单条广告的报价是1.8万元。因为收入比较好,之前一直在空闲时间做抖音的潘帅才决定辞掉工作,专心做抖音。

03

营销服务商们:跃跃欲试,趁机牟利

“小猪佩奇身上纹,掌声送给社会人”,这样一条在抖音上爆红的15秒的短视频让一款小猪佩奇手表糖瞬间成为了爆款,并在淘宝平台上被哄抢。

现在打开淘宝,搜索“小猪佩奇手表”,销量破万的店铺随处可见。随意点进一家店铺,诸如订单猛增,发货时间需延长的红色大字提醒十分显眼。

小猪佩奇手表糖的突然大卖让很多淘宝商家一脸懵。一位售卖小猪佩奇手表糖的淘宝店主说,自己一开始并不知道发生了什么,后来了解了原因后,他也加入了抖音平台,成为短视频生产大军的一员,为自己的淘宝店导流。

然而,现实并不像淘宝店主们想的那么简单。他们辛辛苦苦拍摄的视频上传到抖音平台后,点赞、评论都少的可怜,更遑论导流和转化了。

依靠抖音突然蹿红后,答案茶创始人之一秋涵总结了答案茶火爆的原因。“抖音是一个重视内容的平台,拍摄的视频内容一定要走心、暖心,有创意,重要的是要做品牌文化的输出,而不是单纯营销”他说,目前已经有很多的幕后营销服务商在把答案茶作为成功案例向其它品牌商输出,“我接到的营销课邀请也有好几次了。”

的确,伴随着抖音的火热,一条成熟的产业链条正在悄然兴起,而幕后的这些营销推服务商正在成为这条产业链上的重要一环,每天接受着成千上万商家的咨询和付费加入。

这些营销服务商扮演的角色是,服务那些没有短视频制作和运营基础的商家,并因此获利。

“我们现在主要做几个方面的会员服务:抖音拍摄技巧;抖音热门推荐规则跟踪;通过抖音免费引流提高销量;抖音红人商家对接;抖音社群红人商家经纪交流平台等”,一家营销服务商的销售人员告诉全天候科技,价格方面,永久会员费是365元,登记即可开通;成为会员后,会有会员网站辅助学习,也会一对一指导,课程会随时保持更新。

短短一个月时间,上述销售人员自己就拉拢了200多个付费会员,折算下来,其所在机构一个月的收入就能有7万多元。

除了单纯的视频拍摄技巧培训,现在类似于“玩转抖音”的营销课程也层出不穷,你可以随处可以看见诸如这样的课程——“教你如何15分钟成为抖音大神?”、“那些爆款的抖音案例分析”。这些课程的单人付费标准在几十元到几百元不等。

(抖音成功案例分析)

04

抖音上的“商业危机”

流量的巨大涌入,让抖音看到了自己商业变现的巨大潜力,围绕在抖音平台的商家、大V还有营销服务商们,也都磨刀霍霍准备大干一场,但监管层的整顿却让这场狂欢变得不确定起来。

伴随着今日头条被整顿,内涵段子被永久关停,抖音也在4月11日起关停了评论和直播功能,虽然官方没有给出正式的理由,但在外界看来,这是一条令人焦虑的消息。还有一个坏消息是,微信朋友圈也在4月12日开始屏蔽掉抖音、微视、快手等短视频平台的视频连接。

“我们很多视频内容都是通过评论区得到反馈,评论区关停等于营销上打了一半的折扣”,潘帅抱怨说,“之前还会转发朋友圈让朋友帮传播,现在朋友圈也被屏蔽了,有点懊恼。”

大品牌主们反应最为强烈。在得知抖音关闭评论区和直播功能后,一家品牌商告诉全天候科技,“本来要在抖音上搞一场新产品的直播活动,这一关停,我们的活动也随之停止了。”也许,对于他们来说,暂停和观望是自我保护的最好方式。

然而,让抖音“发抖”的远不止监管层的整顿。竞争对手的适时“补刀”让这场短视频争夺战变得扑朔迷离。

早在4月9日下午,一张截图开始在各种微信群及朋友圈流传——腾讯微视开始通过大量补贴,批量引入优质短视频内容原创者。据说腾讯给出的补贴数字是30亿元。

腾讯递来的橄榄枝让不少抖音大V们开始动摇,甚至有人已经开始跃跃欲试。

鹿晗和潘帅就是其中两个“移情”腾讯微视的大V。他们两个目前都已经在微视平台上开了自己的账号,虽然目前粉丝量和评论数还不是很理想,但是30亿的巨大补贴对他们来说是巨大的“诱惑”。

如果大V 们选择动身,紧跟而来的可能就是品牌商和广告主们的伺机而动。这对于抖音来说是最不希望看到的。

因为抖音关停评论和直播功能,不少网友在微博上表示“刷抖音的时间越来越短了”。

围绕在抖音平台上的这场“商业大战”还在持续,他们都在焦虑一个共同的问题——明天会怎样?

雷军智造小米的新中国式合伙

编者按:本文来自微信公众号“七八点股权设计”(ID:qibadianbuluo),作者何德文。36氪经授权转载。

2010年1月中旬,小米科技正式成立前夕,雷军在北京海淀区政协会议间隙面试了一个叫孙鹏的年轻人。一个月后,孙鹏从微软离职加盟了这家后来被命名为小米的公司。孙鹏与刘新宇、李伟星等9人一起,成为当时除了雷军、林斌、阿黎和KK四名联合创始人之外的最早员工。2010年4月6日,在海淀区银谷大厦807室,这13个人一起喝了碗小米粥,就开干了。MIUI早期的工程开发就主要由他们完成。今天,这9个人还依然活跃在小米的各个重要岗位上,2018年7月9日小米上市后,粗略估算,每人身价过亿。

同样在这个时间节点之后,小米工号前1000的员工都有望实现财富自由。

创业8年,从小米加步枪到465亿美元市值,是什么成就了小米现象级的商业成就?有人归功于小米的创新商业模式,有人归功于“参与感”的市场运营模式,有人归功于极致单品战略。都对。但追根溯源,“事”在“人”为。小米“现象级”的商业成就,不仅让我们看到了独角兽企业的巨大商业价值和市场潜力,更让我们看到了代表新“中国式合伙”的小米在聚合人才方、资本方与资源方,合心合力打群架打胜仗的能力方面的绝对优势。新“中国式合伙”,代表一种新的组织生产关系。

本文力图从“合伙人制度”的角度解读小米,以帮助更多创业者了解合伙,在创业的道路上少走弯路。

01 旧“中国式合伙人”:哥们式合伙,仇人式散伙

对于创业者来说,合伙创业是最常见的创业方式。但中国人的合伙难,却也是全球公认的管理难题。

中国企业最常见的聚散模式——公司创办之初,合伙者们以感情和义气去处理相互关系,制度和股权或者没有确定,或者有而模糊。企业做大后,制度变得重要,利益开始惹眼,于是"排座次、分金银、论荣辱",企业不是剑拔弩张内耗不止,便是梁山英雄流云四散。

“哥们式合伙,仇人式散伙”,旧“中国式合伙”总归逃不过这样的命运。

1. 哥们式合伙

在大量的旧“中国式合伙”中:

在合伙组织层面,朋友关系与股东关系一锅乱炖。

很多合伙团队都是“三老”合伙创业(老同学、老同事或老同乡),这种有感性信任基础的合伙一方面有利于早期合伙关系的建立,但也给理性合伙规则的建立留下了一堆变数。

新东方股权改制也曾引发合伙危机,俞敏洪发现“在友情为基础的结构里,你不能下命令、不能指挥,只能通过友情来权衡利益和权力”。

在合伙理念层面,“谈利益伤感情”。

中国是个人情社会,早期股份也通常不太值钱,很多合伙团队早期回避谈论利益,或靠口头承诺简单粗暴分配利益。

在合伙规则层面,回避规则或无规则

因此,在合伙规则方面,旧“中国式合伙”要么没有规则,要么按照工商局“钦定”的模板简单处理,导致合伙人之间既没有规范的进入机制,也没有退出机制、调整机制与控制机制。

2. 仇人式散伙

没有规则的哥们式合伙的结果,就是仇人式散伙。

温和些的,古有宋太祖在打下江山后,将一起浴血奋战的将军们“杯酒释兵权”,但多置良田美宅,还算安享晚年。激烈些的,汉高祖刘邦在打下江山后,对作为左膀右臂共同打江山的大将军韩信等创业元老先是剥夺权利,后卸磨杀驴。

温和些的,今有西少爷合伙人股权战争对付公堂。激烈些的,真功夫合伙人股权战争,创始人潘宇海把合伙人蔡达标送进了监狱。

哥们式合伙,仇人式散伙,合伙无规则无信用,核心圈层的股东神仙们打架,团队很难合心合力,组织命运要么昙花一现,要么生死飘摇。

02 为什么研究小米的新“中国式合伙人”

我们为什么选择研究小米的新“中国式合伙”?

小米创立、成长与崛起于我们身处的互联网时代,有时代代表性;

小米成立8年,经历了上市前的创业期、高速成长期与扩张期的不同发展阶段,合伙人机制支撑小米取得了阶段性经营成果;

小米有创业合伙人股东、事业合伙人股东、资本合伙人股东与生态合伙人股东,合伙人股东很多元化;

小米创始人雷军经历过从员工、职业经理人、合伙人、投资人到创始人的职场与事业各个角色,小米的合伙人机制是雷军为代表的团队人生经验与商业智慧的总结。

03 小米的合伙制创新

小米的合伙制创新,是基于新商业文明规则,从而回归企业本质的变革与创新。通过对企业的战略,组织与人的关系进行系统的变革与创新,通过优化组织内部环境,真正能凝聚一批有追求、有意愿、有能力的人抱团打天下,让员工变成“合伙人股东”,把小米的事业变成大家共同的事业。

根据小米“合伙”的成功经验,我们可以将合伙制的创新,即新“中国式合伙”的主要特点归纳为以下五点:

1. 老大有胸怀

雷军到底持有小米多少股份?小米向港交所提交的招股书之前,这一直是坊间讨论的热点。

早间,有过很多的媒体解读与猜测,甚至有“砖家”根据中国工商档案提出,即便在小米完成F轮融资估值高达450亿美元后,雷军还持有公司将近80%股份,并据此预测雷军是中国未来首富。这也符合很多人对雷军持有股份的预期。

但实际情况是,小米是离岸VIE架构,小米真实的股权结构体现在离岸开曼公司,并不体现在国内工商登记层面,雷军一开始只持有公司39.6%股份,加上后来用真金白银投资购买的股票与上市前股权激励增发的股票,雷军在上市前持有公司约31%股份(不考虑股权激励稀释)。

股权是公司配置核心能力与核心资源的重要工具。如媒体解读,如果雷军个人一开始就持有公司80%股份,这会透支股权资源并影响优秀人才的进入。“人意识到自己的渺小,行为才开始伟大”。雷军一开始只拿39.6%股份,这给未来优秀人才进入预留了大量空间与余地。

2. 团队有参与感

雷军认为,“创业的过程就是拿百分之百的梦想去跟资金分享、跟最优秀的工程师分享、跟最好的市场分享、跟最好的资源分享。创业就是拼图,是分享百分之百梦想的过程”。

创业合伙人股东:“真正”的合伙

a. 创始合伙人是“老二+老三”,不是“小二+小三”。

徐小平老师曾提出,如果在一个公司里,老大拿着90%的股份,剩下三四个人,每个人拿一两个点,这家公司基本做不大。因为这时候那三四个人的心态不是老二、老三,而只是“小二”、“小三”。

小米有“土鳖+海龟”混搭的8人合伙人团队,除雷军之外其他合伙人最开始总共持有小米45.4%股权。其中,林斌是小米现任总裁,持有25.4 %股份。黎万强是雷军前同事,持有小米7%股份。合伙人最低也拿了6%股份。这是保证小米合伙人团队保持长期稳定的基础。

b. 合伙人的AB身份。

小米创业合伙人都有AB身份,即“创业者+投资人”。一方面,他们以创业者的身份获得了初始普通股。另一方面,在公司后续融资时,他们按照投资方相同的估值,购买小米优先股。

雷军当时对合伙人林斌说,如果你真正热爱一件事并且真正想清楚以后,投资什么都不如投资你自己。林斌一开始有犹豫,但最后还是在微软与谷歌干了15年获得的股票都卖了,换成了小米的股票。大家都在用真金白银参与到小米事业中,与小米共荣共损。

这就是创业投名状。这次,也许会成为他们一辈子最成功的一次投资。

事业合伙人股东:参与感

事情不是做得越多越好,重要事情做对一件就好。

小米的高管与员工,有的通过股权投资获得公司股票,有的通过股权激励获得公司股票。

股权投资。小米早期有个从微软过来的工程师,对雷军说“我在微软干了6年,攒了五六十万,买不起房子,也不想买车,炒股票嫌麻烦。我天天在小米干,我对小米有信心,我能不能投资小米呀”。

对于拿员工的钱,雷军一开始有些顾虑。一方面,雷军不缺这些钱,拿了大家钱相当于给自己找了一堆老板,有心理压力。但另一方面,员工的钱虽不多,但大家诚意很大,都看好小米。

雷军被大家诚意感动,决定给早期员工都开放投资机会。一共有75名早期员工投资了小米,其中女员工小管不惜把父母给的嫁妆钱换成了小米股票。这些员工给小米投资了1400多万,于是,雷军给自己找来了75个“老板”。至此,小米成了大家共同的事业。

不出意外,这75个早期员工,在小米上市后将会实现财务自由。

股权激励。小米一开始就预留了15%员工激励股权池,后来由于公司业务与人员快速扩张又加大了期权池。对于后期加入的员工,公司会给到员工三个不同选择:

第一,正常市场行情的现金工资;

第二,2/3的工资,然后拿一部分股票;

第三,1/3的工资,然后拿更多的股票。

结果,有10%的人选择了第一和第三种工资形式,有80%的人选择了第二种。 这种组合选择方式,一是理解每个员工对公司不确定未来看好或不看好,也理解每个人养房养车养娃面临的不同生活成本与生活压力,二是给到员工自愿选择权,不强制配股;三是愿赌服输,赚了皆大欢喜,赔了无怨无悔。每个人都为自己的自愿选择负责。

股权变现。之前,小米每次融资完成后,雷军都会宣布,公司5年之内没有上市计划。

但是,小米员工的现金收入不高,都希望公司早些上市。为了解决这种长期利益与短期利益冲突,小米中间实行过几次员工激励股权回购变现。即在一定限额范围之内,每个人自愿选择是否变现。这样既缓解了员工短期的生活压力,又可以激发团队继续长期奋斗。

通过这种方式,一方面减少公司平时的资金压力,另一方面也让选择股票的员工获得了高额收益回报。

3. 进入有规则

小米联合创始人黎万强提到,“我看了很多公司,他只跟你说有期权,都是到了临近上市的时候,才跟你说你的期权是多少。但雷总给我们合伙人、核心员工一进来就讲明白,把很多事情都摆到台面上。”

小米股权发放都有完整专业方案,这样任何股东进入时,股权发放都有方向、有节奏与有套路。股东一开始进入就有清晰明确的规则,包括限制性股权/期权如何成熟,退出如何处理,并通过法律文件落地到位,而不是空头承诺。“有恒产才有恒心”。这样可以解除团队后顾之忧,全力以赴投入创业。

4. 退出有信用

在创业初期,大部分合伙人都是奔着“志同道合、同甘共苦、全力以赴、白头偕老”参与创业的,就像大多数的婚姻一开始都是奔着爱情去的。但是,由于主观或客观原因,由于过错或非过错原因,合伙人有进有出也是创业中正常的一部分。如何处理退出合伙人的权益?实践中有不同做法,有的约定回购,有的约定附条件保留,有的约定综合考虑离职原因与历史贡献公司保留回购主动权。

在小米上市前不久,雷军宣布两个联合创始人周光平与黄江吉从公司退出。对于曾经并肩奋斗过的退出合伙人,小米完全遵守契约规则,保留了两位联合创始人的股份。

在欢送大会后,退出合伙人黄江吉感动微博留言,“感谢我最有情有义的老大雷军,感谢各位小米的战友兄弟们,感谢你们这一班神一样的队友,让我这个幸运的猪能够和你们一起愉快的飞起来。我永远都是小米人!未来,大家只要有任何需要KK能够帮上忙做的事情,只管吩咐。有缘分和大家一起创办小米,永远是我人生最最自豪的事情!无言感激!”退出合伙人周光平与其他合伙人也是好聚好散。

事先互相认可并达成共识的一纸协议,胜过事后的一箩筐道理,好聚好散。

与小米类似,腾讯五虎也已经有四虎退出的日常经营岗位,第二代经营团队刘炽平与张小龙已经实现平稳过渡。在创业10周年,阿里巴巴18罗汉也从公司集体辞职重新竞聘上岗,公司从第一个创业10年的“创始人时代”进入第二个创业10年的“合伙人时代”,18罗汉只剩下6人还在合伙人团队,大量新鲜血液进入阿里合伙人团队。创业元老们光荣历史贡献被认可,新鲜血液们有活力有动力继往开来推动公司滚滚向前。基业长青,互相成就。

相比兔死狗烹卸磨杀驴的零和游戏,有规则有信用地退出与新老股东共赢的动态调整,这何尝不是一种新的组织生产关系与新商业文明?

5. 控制有共识

上市后,小米将成为香港主板推行“同股不同权”AB股计划第一单。小米创始人雷军与林斌持有的每股B类普通股都对应10个投票权,雷军与林斌将总共拥有小米超过80%投票权。

其实,在上市之前,小米早已经实行AB股计划。基于对小米业绩与雷军管理能力的信任,所有股东达成共识,小米创始人雷军在上市前持有的B类普通股对应10个投票权。另外,一向“钱多人傻”、一向以全力支持CEO著称的投资人DST还主动把其股票投票权委托给了雷军行使,并自愿提出按照雷军的提议提名公司董事会成员。

04 香港之后:小米的新起点

7月9日,小米将正式在港交所挂牌上市。这家来自中国的科技独角兽,作为香港资本市场第一家“同股不同权”的上市企业,最终以465亿美元的市值开启资本化的新篇章。是的,在遭遇CDR紧急刹车、资本市场对于小米究竟是不是一家互联网公司的拷问后,小米IPO发行价最终趋于保守,低于此前券商们的预估。

虽然低于预期,但也是属于所有小米人的巨大成功。况且小米未来还具有无限的可能性。雷军说小米是“新物种”,新事物往往伴随争议,但也贵在“新”字。

这个“新”,一方面体现在小米的诞生壮大,为中国移动互联网的普及,乃至小米做“感动人心、价格厚道”新国货给整个中国制造业带来重要的贡献,这是不可否认的。

另一方面,小米的新“中国式合伙”,也是小米的一个实验尝试,也并不完美,但希望可以给创业者一个好的创业范本。合伙创业就像唐僧师徒西天取经,九九八十一难。一难不通关,很可能就是死亡。全部通关,才能取到真经,修成正果。

有人说,小米发展是火箭速度。其实,算上此前在金山摸爬滚打16年、做天使投资人在移动互联网领域播种实验3年与小米艰苦创业8年,因“风口理论”被媒体认为的“机会主义者”的雷军已经为现在的小米足足准备了27年。小米走到现在,已经在路上也取得了阶段性成果,但前面的路还很长。

有人说,雷军是个野心家。如果说雷军把关于软件的光荣留在了金山,那么关于未来的野心则寄托給了小米。

让我们拭目以待。

写在最后:

本文所讲的“合伙”,是广义上的“合伙创业”,不是法律专业定义的“合伙”。中国人如何合得好?这是个宏观大话题,本文只是有限的阶段性梳理思考。

作为股权设计师,支持创业者用好股权合好伙是我们的服务追求与价值。作为曾经服务小米的股权律师,我见证了小米的创新创业与高速成长,一直希望把小米的合伙人制度做些梳理,让更多的创业者可以更好地合伙,少走弯路。但是,基于职业道德与商业机密考虑,我此前没有披露过小米合伙人制度的信息。今天小米上市成功,招股说明书已经公开,在不违反小米商业机密的前提下,我尝试对小米的合伙人制做些梳理。除了为客户提供“感动人心、价格厚道”好产品,如果小米的合伙人制可以帮到更多的创业者更好地合伙、少走弯路,这是小米对社会的另一种贡献。我相信,这也是小米乐于看到的。这也是对我工作的最大鼓励。

中国人合不好,是全球公认的管理难题。中国人合好伙,这种组织生产关系可以极大地解放生产力与创业成功率。随着一大批中国企业的崛起,国家的立法不断完善,越来越多的专业创业服务机构共同努力,我们希望看到科学规范的合伙规则与合伙信用体系可以支撑越来越多的中国“合”伙人与中国合伙创业型企业的全球崛起。

做自己的产品经理

编者按:本文来自微信公众号“判官老司机”(ID:panguansays),作者 判官老司机。36氪经授权转载。

大家好,我是判官,今天不聊产品,想和大家聊聊我们作为产品经理的职业发展。

先简单自我介绍一下。我做产品经理有十五年了,之前在手机设计、手机渠道、安卓ROM开发领域的三家企业工作过,这三家都是行业内最早和最大规模的。

2009年后,我的工作重心逐步由硬件过渡到软件,由移动终端过渡到移动互联网,创过业,在快手待过一段时间。也就是说,我的产品工作,始终是围绕移动端开展。

我的另一个身份是科技作者。从2015年开始,我陆续在网上发表文章。因为出自产品经理视角,相比媒体视角有些优势。今年,电子工业出版社把我的部分作品结集出版,就有了《产品觉醒》这本书。

开始我们今天的话题。

今天是冬至,开始数九,天气越来越冷。今年冬天的行业比天气还冷,大家都知道,近期各大互联网企业开始裁员或者冻结招聘。更糟糕的是,这种增长放缓带来的人员缩编,会成为常态。

一方面,每年都有源源不断的新人涌入职场,另一方面,互联网产品经理这个职位的职业年龄天花板偏低,基本上35岁就很难在一线继续战斗了。今年冬天不仅很冷,而且令人焦虑。

而对抗焦虑的策略,常见的有锻炼身体、努力工作以及学习。锻炼身体的重要性不用说了,论努力其实人的体能精力也是有极限的。说学习充电的话,除了看书,来起点学院也是非常好的选择。而针对产品经理这个职位的特殊性,我分享一些个人的建议。

字节跳动工作的同学可能知道,字节跳动内部IM工具lark的启动页是这样一句英文:Developing a company as a product。我非常喜欢这句话。并且,在这个思路上我适当延伸一下,变成:Developing youself as a product。做你自己的产品经理,把自己当做产品来打造。

这也是我的文集《产品觉醒》的主题。

产品觉醒,第一层含义是超越狭义的产品形态,窥探产品背后的商业逻辑和价值;而第二层含义,则是产品背后人的觉醒。至少的,也是作为产品设计者的,产品经理的觉醒。

这几年有很多培训机构和课程,教人入行做产品经理,教人各种产品分析、设计思路。这固然很好,因为产品经理这个职位的需求量,近年来确实水涨船高,薪酬一路看涨。

但居安思危,我们必须意识到产品经理这个职位的时代局限性,以及今年互联网行业整体的增长停滞,给包括产品经理在内的互联网职业发展带来的限制。

在这种大环境下,我提倡产品经理在研究、设计产品之余,也应该拿出相当的精力,为自己当下的进步和未来的发展,有意识地进行研究和设计。

具体来说,就是把自己作为产品进行设计、迭代升级、增长运营、获客(求职)、转化(升职)、变现(赚钱)。

如果把产品经理的职业生涯作为一场考试,像其他考试一样,这场考试也有三部分,也就是选择题、填空题和问答题。对应这三个阶段,有三个非常重要的点,值得反复强调:选择、深度、输出。

先来说说选择问题。

人生大多数机会和失败都来自选择,所以说选择能力是非常重要的能力。而缺乏信息和判断,盲目的选择,虽然也存在踩中风口的机会,但这种赌博式的选择,不是我们所提倡的。

风口论这几年大家已经很熟悉了,它的基本逻辑也很简单:选择赛道比个人努力重要。实际上,我所接触到的,赚钱的企业和生意没有很辛苦的,都是选择和时运所致。

所以问题就变成了下一个风口和快车道是什么,以及如何选择和加入,从而开启个人的开挂模式。但实事求是地说,大多数受益于风口的人和企业,都是偶然的结果,并非开启了上帝视角。

极少数能够准确判断和参与风口的人,也多半是因为信息来源和资源独特,这种能力不具备可复制性。

企业和人一样,都是受益于或者受困于选择。以手机行业为例,小米2011年进入,踩中了功能机向智能机过渡、安卓系统的技术成熟、中国3G网络覆盖成熟以及微博这种社交媒体的低成本营销四大红利。而2014年进入手机行业的另一家企业,则是错失行业的窗口期,连唯一的3G向4G过渡的产品红利都没抓住。

人的职场生涯,前五到十年是基础,中间十年是关键,再往后基本都是在享受前期选择和努力的红利。因此,入行和择业选择,是影响人生的最为重大的选择。

如何用动态的思维去观察行业和公司,如何超越媒体报道、通过其他渠道挖掘潜在数据和信息,如何挑选适合自身的职业路径,都是一门学问。

入行择业这件事,有三个关键因素,即“时间点”、“发展的眼光”和“突破规则”。

先说说时间点。

我就职的第一家公司,喜欢从成都电子科技大学和西安电子科技大学招聘应届生。研发部门有几位早期进入的本科生,经过三年打拼,已经做上了业务主管。而他们的本科同学,读完研究生后也应聘进入该企业,成了老同学的下属。

很多企业和行业在发展早期,由于知名度和阶段问题,无法吸引特别优秀的员工,在学历、学校方面,对应届生的吸引力也不如一些名企和国企。然而时过境迁,坐上风口的企业在发展以后,对于人才的选择进入买方市场阶段,便有更多的高学历高素质人才任其挑选。

因此,特定时间点和时间窗口带来的机会,是无法复制的。BAT创业早期,甚至在2010年以前,都无法吸引一流的应届生加盟,当时最优秀的通信、计算机、信息技术类人才都热衷去外企。

因此,“早加入”是对于任何企业和行业都适用的法则。但有的朋友会说,这个道理我懂,但如何避免事后诸葛亮?

第二个建议是用发展的眼光看行业变迁。

2000年后的中国社会,高速发展中,很多机会往往蕴含在貌似极不靠谱的新企业和新行业。那些被命运的洪流推来推去的年轻人,一不小心就可能遇到一个史无前例的机会,从而大有斩获,获得远高于普通上班族的收益。

而一路按部就班上大学、读研读博的同学,大多数进入了体制内和外企这种令人羡慕的工作岗位。正所谓河东河西,没有永恒不变的优质企业。

2014年后,能源、电信、金融这类曾令人羡慕的行业,受到新的经济和行业形势冲击尤为剧烈,减员增效、压缩福利,成编制的队伍被挂起被转岗,这种之前大家无法想象的情况,就真实地发生了。

而工作10年,基本上代表着人的职业能力、人脉和技能树,已经形成路径依赖。人到中年,上有老下有小,面对行业的动荡,是否还有能力重新进入新的领域,和年轻人拼搏,这都要画个大大的问号。

说到底,真正不变的唯有变化。居安思危,甚至主动拥抱变化,才是真正的应对之策。同时,千万不要高看个人所谓的能力。只有时势造英雄,少有英雄造时势。个人在行业变化的洪流和风口面前,根本不堪一击。

所谓发展的眼光,就是在入行前,复盘某个行业过往的发展与现状,判断该行业处于哪个发展阶段,是否在未来存在被大规模取代的可能性。

尤其对于工作几年后认为自己入错了行的年轻人,再次选择行业的时候,更应该根据之前的经验和教训来谨慎选择,不行就找一下目标行业的业内人士,了解一些情况。

第三个建议非常重要,是突破规则。

中国式的应试教育,最大优势是毕业生都具有不错的基础知识,但同时也出现了大量缺乏独立思考能力的人才。他们对学术和工程问题可能得心应手,但对社会和行业的变化,缺乏必要的前瞻性。

具体到工作和事业,就是这部分人,脑子里的条条框框太多,缺乏灵活的变通。这种思路的板结,与当代中国的快速发展,显然是不相称的。当机会来临、规则变化时,由于墨守成规带来的保守思路,很有可能使他们拒绝变化,错过机会。

更激进一些地说,回顾历史上有所成就的商人,很多人勇于打破、重建规则。仅从互联网行业而言,马云敢在互联网刚进入中国的时候就布道电子商务,马化腾做QQ做微信OTA业务单挑运营商,滴滴的程维组织出租车、私家车提供出行服务。

风险和收益从来都是对等的,如果你来做企业,这些挑战规则的事情,你敢做吗?

俗话说,“不能只看贼吃肉不看贼挨打”,当你进入一个新兴的、前途未卜的行业和企业时,你其实是在用自己的前途和生命去赌一个未来。

如果一定说这种选择比起赌博有什么不同,只能说这里有一个规律,就是凡是挑战现有规则和利益群体的行业和企业,有很大机会去成就一番新的事业。所谓不破不立,说的就是这个道理。

有人讲现在人类社会进入了后喻社会,即不再依赖老年人的经验,而要多看年轻人的奇思妙想与冲劲。这个道理可能有点偏激,但应用于当下的中国社会,还是有点道理的。

年轻人的不安分与很小的沉没成本,使得他们对规则的挑战,显得特别有杀伤力。而种种机会,就蕴含在这规则的新旧更替中。

选择的另一面,就是我们即使不知道下一个风口在哪,但至少要知道自己是否正处于一个火山口或者地震带上。对自身当下所在行业的理解和判断以避险,是每个职场人必备的素质之一。

对于这方面的信息收集和判断,我建议大家多结识不同公司的小伙伴,多交流,不要对媒体上的信息偏听偏信。

以我这几年与企业媒体和公关打交道的经验来看,企业对外披露的信息,在真实性和时效性上是大打折扣的。想了解靠谱的行业信息,还是需要自己深入进去,多交朋友,保持独立思考和判断。

总之,关于选择,建议大家多留意市场变化,规避风险,尽早离开走下坡路的行业和企业;对于新的经济和行业趋势,尤其是打破现有规律和规矩的趋势要特别留心,与其被颠覆,不如主动投身作为颠覆者。

说完选择题,再来聊聊填空题。

如果说选择题是考核我们思维的广度,那么填空题我归类于深度,也就是硬核技能,也是产品经理们正在遭遇的最大挑战。

虽然自己也是产品经理,但我必须要黑一下产品经理这个职位。脱离了企业体系配合的产品经理,战斗力非常的差,以至于放眼国内国外互联网发展二十年,基本没听说过有哪个知名产品,创始人是产品经理。

所以所谓的深度意味着什么,意味着生产力,意味着输出价值。销售可以卖货,运营可以推广拉新优化数据、设计师可以出图、程序员可以敲代码,那么产品经理的输出是什么呢?产品文档能产生多少独立的价值呢?

以当下的趋势,产品经理的自我发展,需要紧跟生产力,换句话说,如果今天你的企业突然不要你了,你单枪匹马无需借助任何企业、个人和投资,可以养活你自己,这就是所谓的生产力价值。

关于产品经理把自己做深,我也有三点解读:业务、硬核和增长。

业务要做到:专、精、通透

以当下互联网产品的细分程度,很难有产品经理的经验可以覆盖到各个垂直类别。举个例子,如果一个产品经理的履历上先后做过游戏、电商、社交、O2O,这个人大概率是要失业的。

所以,在工作三年之内,你必须找到你业务的主线,然后成为这条业务的专家。你需要了解的,远不止产品文档的撰写和各种原型工具,而是需要对这个垂直业务的商业逻辑烂熟于心。

以老板的高度来要求自己看问题、看行业,让自己像商人一样思考,而不只是停留在具象的产品上。

你需要对所在企业的业务流转、配套的供应商体系、财务支撑都非常敏感,这一方面需要你真正热爱这个行业,另一方面你可能需要参与大量与人打交道的工作,最后你还需要对财务和数据非常敏感。

而在工程能力上,你需要更加硬核

什么叫硬核?我举个例子,以前的产品经理很多的时间在于消化所谓用户需求。而这当中,哪些是真正的用户需求,哪些是老板和领导意淫出来的需求,哪些又是你自己拍脑袋的需求,无所谓。

数据分析很多也是流于形式。用户大盘在涨,热钱涌动,产品经理很多情况下,沦为文档工具。

而现在的大环境下,用户大盘增长到头,而很多技术手段正在代替人的主观判断。乔布斯、张小龙这种产品经理以后大概率不会出现了。

以后行业是否还需要传统的用户产品经理,其实都未可知。以后是一个“万事可量化、不服跑AB”的时代,产品设计环节,企业需要的,更多是可以写文档、搞定用研、体验、交互到直接出图切图的产品设计师。

单纯的产品设计和需求管理技能,已不能满足企业对产品经理的需求。各种复合型职位的诞生,对产品经理提出了更高的要求。

要想晋升?交互设计能力是标配,图形设计、项目管理最好具备,python能自己撸个爬虫或者机器学习用例那是最好。否则,没有硬技能,无独有资源,经验又会被快速更新的工种,怎么都不像是个有前途的工作。

所以,如果你已经走过了产品经理的初级阶段,我建议你抓紧往硬核产品经理的路线上走。比如,数据产品经理、算法产品经理、策略产品经理。

说到底,硬核的目的,是让自己离生产力工具更近一些。换个说法,就是具备工程能力,可以直接参与生产过程。

而增长,则代表着业务全流程执行力,对交付负责

近两年随着增长黑客概念的提出,增长职位的重要性越发受到重视,产品经理们要么被增长部门所统领,要么直接升级为增长官。究其原因,就是企业越来越向员工要绩效。而对于产品成熟期的业务线,增长指标显然比产品设计更容易量化。

增长角色需要统领业务全流程,需要的技能也超过传统的产品经理的技能树,需要你对营销、流量采购、品牌推广、运营、技术、地推、商务合作等企业各业务环节有所理解。

说白了,老板需要的只是结果,而能产生结果的一切过程,整合起来运行的效率越高越好。那么,你想做那个整合角色,还是被整合的角色呢?

所以,填空题做完,你会发现,你已经具备老板的素质,最起码也是个体户了,自己就可以运转起来,产生商业价值。

最后说说问答题,也就是输出

上周末我去看了张学友演唱会。张学友这一轮巡演已经启动两年了,累计超过两百场,光上个周末在北京就连开三天,每天载歌载舞演满三个小时。

要知道张学友今年已经57岁了,我不禁在想,我57岁的时候,即使有这个体力,但还有能力挣钱吗?

张学友演唱会的票特别难抢,北京最高1880档位的票一开票就秒空,这么受欢迎,当然不是因为他勤奋,或者被做成了表情包,而是因为他出道34年,经典作品实在太多。

作为产品经理,我们的作品当然是一个个产品了。但你不妨想象一下,当你57岁的时候,你还会在做产品经理吗?

即使你当年是微信的产品经理,到那时微信都未必存在了,大家能记得的,顶多只是张小龙,而不是你,更没人在意你岁数大了有没有工作、有没有收入。

对于IT互联网这类职业技能和发展方向快速迭代的行业,一方面,职场老人的经验和技能面临快速贬值;另一方面,激烈的竞争使得跳槽和再就业的年龄线一降再降。

有统计数据表明,中国的中小企业平均寿命不到三年,大型集团型企业也只是7到8年。而对于公务员以外的打工族,这样短暂的企业寿命,显然是无法涵盖你几十年的职业生涯的。

因此,职场发展的可持续性,无论押宝在现任企业还是前任企业,都是十分危险的。企业会因为各种原因无法继续为你提供职位,而职场也未必会一直认可你的经历。

打造你独立于企业之外的、个人的核心竞争力,非常重要。让市场的认可,回归到你的个人价值,而不是你待过的企业、参与过的项目的名声,所以,把自己打造成产品的终极目标,是个人的产品化、IP化、品牌化。

我给大家的建议,是现在开始积极输出。一方面,输出会促使自己更有质量地输入,进行学习充电。另一方面,输出尤其是图文形式的输出,如果内容具备长期传播的价值,对于打造个人品牌、向上管理和企业招聘,是非常有利和有性价比的。

作为产品经理,产品的大方向往往还不是自己做主,成功率大都不可知。输出的一大好处在于,你的同行大都不输出,这时你只要开始输出和写作,影响力就超越了大多数同行,甚至超越了行业水平在你之上的同行。这种性价比和效率,显然远大于做产品。

我能够想到的最简单的输出方法,就是写作了。

一个从业者输出内容,其品质是有基础保障的,更可作为建立和扩大自身影响力、结识结交更多朋友的途径。文字和影像本身就是一种复利劳动,内容的影响力,无论在时间和空间维度,都是一般劳动的价值输出难以企及的。

每个人都应该尝试用成体系的内容对外输出价值,创造属于自己的复利,而不是只懂得发个朋友圈和微博。

科技行业早期的大佬,大都是因为泡论坛、码字而相互结识。后来一大票博客、微博、公众号作者,由于持续输出内容,个人影响力显著提升,很容易为他们带来一些机会,无论在自己创业还是进入企业时,都起到了至关重要的作用。

即使对行业新手,坚持写作同样是有必要的。想想有多少人在高考之后,就再也没写过超过800字的文章?

写作也并不是什么艰难的事情,不需要博览群书、文采飞扬,只要你逻辑清晰、言之有物。而持续的输出又会促使你进行持续的学习和思考,最终会令你受益。

以我自己为例,几年写作积累的文字,可以结集出书,其实也是占了大多数产品经理不写作的便宜。我作为通信专业出身的工科生,在文采方面没有太多优势。

但是,因为从业时间长,我希望通过文字来记录和分享自己对科技行业、对产品经理这个职业、以及创业的一些思考和见解。从2014年开始,我陆续在知乎、虎嗅等平台发表自己的文章,并且陆续得到更多平台的入驻邀请,并在2017年秋天得到电子工业出版社的书约。

在这个过程中,我深切的感受到,写作是一件先有数量后有质量的事情。保持一定频率的文字输出和分享,可以整理你的工作思路,促进自己的思考,并且将知识升华为见识。

日积月累,通过不断输出有价值的文字,拥有个人品牌与行业影响力,在求职时优势明显;而更大的优势,就是你通过写作,扩大了自己的行业交际圈,甚至让许多优秀的人主动靠近你,向你开放他们的交际圈,从而给你更多的职场甚至人生选择。

《腾讯没有梦想》这篇文章的作者潘乱说过一句话:有品质的写作是最好的社交。比如我,就是通过写作,结识了包括王俊煜黄海均布棉老师和张涛老师在内的、许多优秀的互联网从业者和创业者,并邀请他们参与了我《产品觉醒》这本书的内容创作。

出书本身其实赚不到什么钱,但有著作会对日后的社交与合作,提供很多便利。

总之,通过写作打造个人影响力、拓展社交圈子、输出价值,并进一步促进自己的学习,是打造个人核心竞争力非常好的方法。

最后总结一下,我给大家的个人发展建议,首先是多收集信息,勤于思考,做出正确的职业赛道选择,第二是锻炼硬核技能,超越简单重复劳动,提升自身的生产力价值。第三是保持输出,持续的写作是门槛最低的个人增长秘籍。

作为聪明的职场人,作为最应该具备洞察力的产品人,多为自己的未来,规划和设计一下。能定义和运营好自己的人生,是非常重要的事情。今天就到这里,我是判官,感谢大家的时间。

判官:十五年产品经理工作经验,现专注于社交和商业化产品领域,判官老司机。

 

赚钱的方式决定了赚钱的量级二

编者按:本文来自微信公众号“笔记侠”(ID:Notesman),作者 刘燕。36氪经授权转载。

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第四式:革命性降低成本

想要设计出一个好的商业模式并不是一件容易的事情,一方面要收入倍增、盈利倍增,另一方面还要革命性降低成本。商业模式的第四式就是革命性降低成本,蜡烛的两头都要去燃烧。

革命性降低哪些成本?可以罗列一下,在企业经营中,你企业最重要的成本有哪些?找到这些成本后,如何才能革命性降低?

方法有很多,通常这三种相对比较常用:

第一种:除法。

挥刀自宫,找到最重要的成本彻底消除。

大家注意,不是减少,是除法。

因为成本很重,我设计的时候就根本不让它发生,这叫顶层设计;如果发生了以后再想怎么去降低,那叫管理。所以设计的时候就要挥刀自宫。

第二种:众包。

众包就是让用户参与,自我满足、自我生产;

第三种:利用隐性资产,革命性降低成本。

每个企业都会有隐性资产,但过去可能被忽略了。

下面详解革命性降低成本的三个方法:

第一,除法

什么是除法?

比如经济型酒店,传统酒店的成本大多分布在豪华的设计,装修、大堂、会议室等,但是经济型酒店只针对差旅人士,有干净的床、好的早餐就够了,其他通通不要。

把传统酒店所有的豪华设施去掉,就革命性降低了酒店扩张和运营的成本,所以这是经济型酒店得以大幅发展非常重要的一个原因:

能够革命性降低成本,找到精准目标客户,满足了“杀手级”隐性需求,就是它满足的是商旅出差人士的需求。

与之相反,如果经常在酒店开课的客户,它就需要大堂,就需要大型的会议室,那么它就不是经济型酒店的目标客户。

也就是说,能做除法,砍掉成本的前提是你的客户根本不需要它。

革命性降低成本核心不是做减法,而是做除法,让它彻底地消除。

案例:分众传媒

彻底消除成本,在很多商业领域都有这样的机会,比如分众传媒。

分众传媒作为一个线下的传统媒体,公司市值已经过千亿值。

分众的利润情况是这样的:

2014年25个亿,2015年33.9个亿,2016年44.5个亿,2017年60.1个亿,简直就是一个吸金的金主,然后在2017年成功从美国资本退市,在中国主板上市。2018年7月,阿里151亿再度入股分众,此时的分众市值已经高达1600亿。

现在的广告行业中,传统媒体的市场份额下降非常快,电视、报纸、杂志等市场份额下降率高达百分之十几,但整个广告市场却是在上升,上升来源于哪里?其中分众传媒的广告市场份额就在巨额上升。

现在分众传媒已经变成三大媒体之一了:央视、BAT、分众传媒。

分众传媒的创始人江南春

我们用商业模式的六式来解读分众传媒的强劲崛起:

利用第一式:精准目标客户,“杀手级”隐性需求。

分众传媒的客户是广告主,广告主最杀手级的隐性需求是什么?

当年分众在目标客户素描上其实有超过央视的优势,因为分众每一个广告牌背后都是有大数据的,包括这栋楼什么时候起的,平均单价是多少,这栋楼的客群状况,还包括这栋楼的周边有什么样的设施。

除了把你的客户素描,例如年龄、收入、一线城市、二线城市、三线城市等描述出来之外,还有一个很重要的指标,就是高转化率,例如发布肯德基的广告,就会判断在离广告位三公里之处有没有肯德基,这就是为了完成高转化。

因此,由于大数据的支持,它的精准度确实比一般的媒体更高一些。

广告最核心的需求是什么?性价比、注意力。广告卖的是注意力经济,所以广告最重要的是强制收看。

广告行业有一句话说,你永远都不知道一半的广告费是浪费到哪里去了。而分众传媒有一个非常重要的特征,在电梯口或者电梯里,这是一个局促的特殊场景,实现了强制性收看。

等电梯、坐电梯的时候挺无聊,看看广告挺好,当然手机可能有一定的分流,但是人总归是要在线下的,分众传媒毫无疑问代表了在线下场景中非常主要的,相当强制收看的场景之一。

这也是为什么阿里要投资入股分众的原因,阿里作为中国乃至全球最牛的电子商务或者说线上公司,它已经看到了线上流量增长的瓶颈,更加重要的是市场85%的流量,包括注意力经济,其实依然在线下。

所以阿里投资分众传媒也是在抢线下注意力经济,强制收看让分众很好的满足了广告的第一式的需求。

利用第四式:革命性降低成本之做除法。

分众还要做除法,广告通常都跟媒体相关,所以分众传媒也是一个媒体,请问媒体最大的成本是什么?内容。

例如电视剧的版权就是内容,内容火了,才能带广告;媒体有记者写文章,文章写的好,所以才有流量。

所以几乎所有的媒体都有一个非常重要的成本,内容成本。

分众传媒有内容吗?

没有内容,它每一分钟都是广告,所以它革命性地消除了传统媒体或者广告领域的内容成本。

利用第三式:收入倍增、盈利倍增。

不仅革命性地消除了内容成本,而且连带收入倍增、盈利倍增。

广电局有规定,每40分钟的电视连续剧可以播10分钟广告,意味着那10分钟是收入,那40分钟是成本。

对于分众来说,每一分钟都是广告,所以收入倍增、盈利倍增。

满足强制性需求,收入倍增、盈利倍增、革命性降低成本,这就是分众传媒能够有爆炸性的利润增长的非常重要的核心因素。

第二,众包

如果不能除掉成本,怎么办?众包。

趣头条刚刚上市,再次刷新了中国互联网企业上市的最快记录,2016年6月8号APP上线,2年零3个月后成功上市。

趣头条给人最深的印象是什么?众包营销,人民群众自发传播。

在研究客群时要特别关注G时代的崛起,及三、四线城市小镇青年的崛起。

尤其在做新消费的时候,在消费升级过程中,可能做了一些比较高端的产品,一线、二线当然很好,但如果想要更大规模的销量扩张,就要关注G时代,关注小镇青年,因为大量新商业的爆炸性成长其实已经不再位于一线、二线,而是三线、四线。

典型的案例,去年的《战狼》突破了50多亿的票房记录,统计后发现绝大部分的票房贡献就是来自于小镇青年。

趣头条也是一样,是一个典型的在营销阶段的众包,因为一线、二线太忙了,生活成本太高了,所以选择小镇青年,他们有钱有闲有时间。

趣头条创始人兼董事长谭思亮

当然众包这个事情对于很多互联网创业人士来说已经不再新鲜了,实际上内容的生产、消费的生产会越来越多的体现在商业的结构设计过程当中,所以这是我们必须要想的和必须要设计到的。

第三,隐性资产革命性降低成本

接下来我想重点谈一谈大家平时不太注意的事情,革命性的降低成本当中非常重要的事项,也就是隐性资产,如果你注意去挖掘的话,有可能会诞生新的商业模式设计。

到底有哪些隐性资产呢?过去的资源、精力、客户,就是隐性资产。

利用隐性资产成功的进行商业模式创新与拓展的案例:艾佳生活。

艾佳生活在短短3年时间内不断成长,去年100个亿,今年要冲300个亿的规模,就是因为很好的利用了隐性资产。

艾佳生活的董事长陈俊,过去是做房地产的,中城联盟的主席,CEO潘定国,过去做软件开发的。

两个人搭了一个班子,用这个班子盘活隐性资产,虽然从来不打广告,但是成为了家装领域规模最大的一家公司。

他们利用的隐性资产是什么?

房地产客户价值都很高,所以房地产公司都会花很大的力量做销售和营销,去获得一个高单价的客户,但是当一个客户在跟房地产商签完约的那一刻,他的边际价值就几乎为零了。

因为房子虽然是刚需,但是绝对是低频,买完房子之后的五年、十年内能够再买第二套就已经很了不起了。

所以当这个客户的边际价值为零,放着也是放着,艾佳生活就开始思考怎么把这个客户的价值盘活,方法就是共享销售,共享房地产的客户成为家装产业路由器合作的起点。

在这样的合作之下,艾佳生活的增长速度很快,2016年十个亿,2017年一百个亿,今年的目标是三百个亿,下一个目标冲击一千个亿,在这当中最重要的就是共享房地产的销售资源。

艾佳生活和房地产商达成合作协议,售楼员、售楼代理商,在卖完房子的那一刻,就可以卖我的艾佳家装,成交之后我给房地产和销售员同时进行收益分成。

为什么又说它是一个产业路由器呢?它是典型的反向供应链。

先看看什么是正向供应链?

过去的家装是消费者购房之后,再去市场寻找家装公司,然后所有的家装设计公司、销售人员将自己公司内的产品推销给消费者促成订单,先生产再去销售,这是正向供应链。

艾佳是反的,先跟房地产达成战略性合作,转化率大概在30%,这30%的房地产商所有的样板间都是艾佳来做,通常消费者看了样板间,本能反应是我就想装成样板间这样,这个时候销售自然而然就带去了,根据消费者的需求再去指导生产。

手上有了订单再去找供应链安装、施工等,所以没有销售、设计师、自己的施工队伍,而是共享了整个社会化的资源。

艾佳的设计师环节很有意思。

很多装修公司设计师都很贵,牛一点的设计师年薪大概在100-200万。

艾佳生活说我为什么要养贵的设计师?

我搞一个设计师经纪人平台,把所有设计师团结起来,把设计稿放上来。

因为我与房地产商已经拿到所有房型的结构,我把房型结构和作品进行智能匹配,给客户直接呈现你将来的房型和设计之后呈现的样子。

对于设计师来说,可能过去是百万年薪,或者是一个初出茅庐的毕业生,不重要,在这个平台,只要你的设计稿有人买,我就付费。

这句话的意思是说,过去设计师其实是很难拿到单独的设计版权费的。这个平台已经成为了中国第一个能够帮设计师拿到版权费的共享平台。

而且过去设计师是一个一个的设计,现在不是,你做了一个设计,有多少人买就付多少个版权费,用这样的方式进行更自由的市场匹配和市场竞争。

在供应链方面,当我有300亿订单的时候,我倒着跟供应链谈各种物料和支持,有着很强的规模性效应;

在施工方面,社会上有很多家装公司,它们最大的问题是什么?没单子。而我能给你订单,所以你按我的订单走,你保证施工质量。

当然这里面有很多关键细节的设计。

如何付费?

学滴滴打车,客户确认满足标准,点击付款,款项自动支付,用这种方式也革命性的降低了内部人员的各种管理成本。

一个房地产大佬利用它的隐性资产,共享和团结了房地产的资源。

这就为什么产业路由器现在是一个能够高效发展的逻辑,就是团结存量订单,反向供应链,打通供应链的每一个环节,提高产业效率,降低产业成本。

Facebook被认为是柯达的替代者,过去一直认为是苹果、诺基亚打败了柯达,因为数码相机打败了柯达,其实还有一个助推手是Facebook,有了Facebook大家都不洗照片了,直接在朋友圈里晒。

历史的发展趋势告诉我们,精益创业是一个必然的趋势,只是你要在结构设计当中做到用最小的人力成本创造最大的收益。

对中国而言,总出生人口还在下降,所以干活的人越来越少了是一个必然趋势。

这种情况下,怎样革命性地降低在企业成长与扩张当中的人力成本?

这里有一个非常重要的思想,就是淋漓尽致地通过共享与赋能,实现人力资源的社会化裂变,这也是你的隐性资产的应用。

也就是说你能够共享人家的前提是因为你能够赋能,你有这个能力,并且你能够赋予他人,能够更好的实现社会化人力资源的裂变。

案例:热电场

热电场创始人是阿里聚划算的前十号员工,因为是阿里出来的员工,对电商方面特别熟悉,他看到一个大趋势是消费升级,于是乎他开始支持很多品牌和品类的消费升级。

举个例子,其中一个品类是灭火器。为什么看到这个品类?有时候革命性的降低创新的风险,不仅仅来自于方法论,同时来自于大数据。

人工智能的团队可以很好的赋能其他的业务团队,因为大数据后台显示整个电商消费的趋势中灭火器的销量在直线上升。

背后的原因是灭火器有个非常重要的品类车载灭火器,购买的群体是个人,未来以家庭为单位购买灭火器会越来越多。

灭火器这个2B的产品,本质上已经变成一个2C的产品,如何做消费升级?

也不复杂,功能还是这个功能,但是要放在我的车上,要放在我的家里,能不能变得更好看一点,能不能变的跟我的车、家庭环境更匹配一点,至少是一个装饰品,不至于特别难看。

就像当年的暖气片,从特难看的铸铁,现在变成很好看的家庭装饰的一部分,其实就是设计的改变,这是一个消费升级的趋势方向。

如果从事灭火器的生产,找谁合作?

找到这个领域最一线的,过去在这个领域排名数一数二的生产供应商或者这样的公司。

一聊发现这个行业特点,管理层以上都在五十岁以上,意味着什么?意味着靠他们自己转型升级太困难了,他们可能永远也理解不了灭火器可以不是红色,变换形状,怎么办?

于是乎就跟这家数一数二排名的上市公司建立了一个新的联创的合资公司。

在这个合资公司里面,热电场的优势是什么?

传统公司的优势是供应链优势,这个是就算我再有钱也没办法解决的,除了这点还有对产品功能的保障,因为毕竟涉及到安全问题,这个如果我要学习,那么学习成本会非常高。

我的优势是什么?

第一,设计能力。我知道消费升级的方向;

第二,卖货能力。因为我在设计这款产品的时候我就跟天猫、京东、淘宝、小米这些通道谈好了,说你看灭火器的消费升级趋势是这样的,我要做这样这样一个产品,做好了在你们平台卖。

也就是说,当大家都确认的时候,我才开始从事这件事情。确保了产品还没有设计出台,销售已经有了保障。

当然作为一个2C的产品,就从没有品牌,到了有品牌——镇定灭火器。

2C的产品就要用2C的玩法,我要请形象代理人,给代言费,现在明星也要做股权投资,直接代言费又转成了股份。

终上所述,团结和整合了社会化资源,形成了迅速的联创,而且公司联创的时候成本非常低。

在人力资源方面,我公司没有人力资源,因为我不怎么招人,但是公司的人员可以驾驭这么多人,而且我可以不断裂变。平台运营的人跟我所有合资公司全部是打通的。

首先,你可以随时申请去到另外一个合资公司里面去,反正在我的生态里。

第二,合资公司里面如果有优秀人才想进到母公司里来,我要进行严格选拔你才能进到母公司里面,所以人力资源的岗位和角色也省掉了。

热电场用这种方式大量众包了社会化的裂变人才。

一方面寻找人才成本高,另一方面,其实这么顶级的人才有时候不好找,但是用这种方式可以尽可能团结和裂变顶级人才。

所以,盛景平台提出一个非常重要的思想和理念,就是联创和重度孵化,代表了一种更先进的模式,既是一种投资模式,也是一种创业模式。

第四式,我们要找到最重要的成本,做除法彻底消除。

众包社会的力量,利用各种隐性资产等设法去降低成本,尤其在人力资本上的降低,是每一个企业家和创业者需要面临的非常重要的、设计当中必须要考虑到的事情。

如果你想做业务延展的时候,除了把主业务的结构做出来,联创与合作是不是你们可以借鉴的方式?这值得每一个人去深度思考。

第五式:自我可复制

革命性降低成本之后,利润也很好,收入也很好,成本也很低,那你有没有可能实现自我复制?

很多企业小而美没问题,但却长不大。长不大的原因就是因为有很多瓶颈,有资金的瓶颈、人才的瓶颈或者法律法规的瓶颈。

对于资金的瓶颈一方面要做轻资产,这点对我们不是问题。

很多传统企业会有这样的问题,比如你有设备、厂房是重资产,你有连锁的加盟店是重资产,这对你不是问题,但问题是什么?问题是大量的人会进行研发,研发费用非常高,所以现在提出“精益研发MVP”。

很多做产品的或者做研发的,可能已经投了少则百万,多则千万,甚至有过亿的,但是遭遇的问题是什么?把产品呈现给客户,客户说这不是我想要的。所以,我们一定要低成本创新MVP。

有时候也会烧在营销上面,靠补贴打响市场,如果补贴不在,客户就不在,意味着什么?意味着第一式“精准目标客户,“杀手级”隐性需求”根本没做透,客户蹭的是补贴,而不是你满足的需求。

所以此时此刻你要回归第一式,当然如果需求被认为是满足的,那如何精益推广?《增长黑客》这本书值得大家仔细去看。

在这方面,线上的公司可以用量化的数据做精益推广,线下的公司也要尽可能找到你的目标客户是谁,去共享去合作。

甚至还有一些产业路由器的逻辑与思维,或者成立合资公司的方法,变身成一个服务公司,做两个服务:

第一个,服务帮我拓展这些的小b们;

第二个,服务拓展完了以后要让这些小b用我的系统,光免费给了不行,还得培训,所以我要进行培训赋能。革命性的降低了在海量的小b拓展过程当中需要的巨额营销成本。

除了资金的瓶颈以外还有人才的瓶颈,如何解决人才的瓶颈?

首先,摆脱对核心人才的依赖。

商业模式顶层设计层面,有没有可能找到那些摆脱核心人才依赖的品类?

以餐饮为例,餐饮的核心人才是谁?大厨。如何摆脱对他的依赖?

可以在选品类的时候选呷哺呷哺、味千拉面、海底捞等,不需要依赖大厨,也就是说品类就决定了我不需要依赖大厨。

第二,替代核心人才功能。

日本人很喜欢吃寿司,但是寿司很贵,因为要靠手握,人力成本很高。于是在1981年发明了自动寿司机,每小时能产出四千八百个寿司。

因为机器对人的大幅度替代,所以昂贵的寿司降至了100日元以下,带来的结果是什么?

整个日本行业餐饮总量只增加了0.1,但寿司店因为提供了更好吃又更便宜的寿司,相比上一年增长了4.4%,整个餐饮行业增长了4.4倍。

第三,放大核心人才的价值。

当遇到既不能摆脱,又不能替代的情况,怎么办?放大它的价值。

眼科手术这样高精尖的需要主刀医生的工作,能像麦当劳那样进行标准化,流水线作业吗?当然有可能。

案例:印度AR眼科

印度Aravind眼科是一家很奇怪的公司。

它是今天全世界最大的白内障手术提供商,因为印度穷人比较多,所以它对50%的病人进行低收费,甚至是免费治愈,几乎是家半公益性质的公司。

但是它的盈利能力非常好,手术质量非常高,某些指标远超英国等某些发达国家,比如手术的感染率,英国是万分之六,而Aravind眼科是万分之四。

Aravind眼科既便宜品质又好,原因是什么?

原因是它把整个手术像麦当劳一样进行了结构性的分解。

分解完毕之后发现,很牛的主刀医生负责的的环节就是最重要的手术环节,其他的那些环节都不需要主刀医生负责,所以它配了大量的护理人员去完成接收、计划、准备,包括术后缝合和术后跟踪。

主刀医生在两个手术台轮着做,这边缝合的时候再到那边做一下,那边缝合这边接着做,形成了流水性作业。

用这种流水线作业,主刀医生天天做手术,所以水平很高,护士的缝合水平也很高,每一个职能水平都很高,感染率就低。

虽然单例手术的收费很低,但是数量多,所以总收入不亚于任何主刀医生的总收入。这就是通过标准化的方式,极大地放大核心人才的价值。

印度有大量的创新,叫做沙盒创新,就是为穷苦老百姓用更低的成本、更高的效率、更好的品质去提供创新式的服务。

今天对于中国的消费升级亦是一个道理,除了有更高端的消费升级之外,大量的中产阶 级,或者三线、四线的城市,怎么样用更低的成本,更好的品质,更高的效率去提供更好的服务,这些都是值得去考虑的一件事情。

所以麦当劳式的眼科诊所将稀缺的事物频繁地运作,离标准化就不远了,一标准化,核心人才的价值就乘以数倍的放大,所以第五式就是自我可复制。

你是否存在扩张的瓶颈,资金的瓶颈、人才的瓶颈、法律法规和政策的瓶颈?

分众传媒在历史上也遇到这样的压力:

有段时间手机短信推送广告特别火,但那些是一个个小公司,分众把它们收购合并起来,变成一大公司,于是乎就被3.15曝光了,那一下对分众传媒的打击是相当惨重的。但分众挺过了至暗时刻,取得了辉煌的发展。

大家不要觉得这些事情离大家很遥远,其实有大量的法律法规问题会成为扩张的瓶颈,比如P2P金融目前大量存在的法律法规的问题。

我们要通过自我可复制,去做大做强,那么这些问题就不会是瓶颈,所以大家一定要在做商业模式设计时高度关注。

第六式:控制力与定价权

对于控制力和定价权,说白了就是:

一个好的商业模式自己可以复制自己,但别人不能复制你,别人复制你的表象将会死的很难看,因为你设计了护城河和高竞争壁垒。

来看麦当劳,我相信这个内容大家不陌生,就是以为它是个餐饮公司,但其实本质上是一家地产公司,而地产是一个很大的护城河。

麦当劳CFO说:

麦当劳技术上、本质上并不是在食品行业,而是在房地产行业,出售15美分汉堡的唯一原因,是因为这是带来收入现金流的最佳产品,靠汉堡我的租户能向我支付房租。

麦当劳75%的收益来自于房地产收益,这也构成了它巨大的竞争壁垒。

分众传媒模式其实不复杂,就在电视里挂一个框,谁都可以模仿,但是为什么今天没有人模仿?

这是因为,分众传媒自从看到这样一种商业模式的架构之后,就进行了大量快速的收购与并购,控制了一线城市与二线城市主力房地产的电梯口,通过这种房地产方式实现了爆炸性的增长,同时带来了垄断性、稀缺性和排它性的高利润,形成了分众传媒的定价权。

分众传媒一边收购,广告一边涨价。

过去如果我是一个区域公司,我获得的只是区域资源,但是未来我是一个全国性公司,我就是央视的广告价值,所以当分众传媒跑马圈地占住这些资源以后,你复制不了。

所以,商业模式真的很有意思。

过去竞争的时候,我们大部分人看的是同行,但事实上,同行业搞复制就是抄袭,是恶性竞争;跨行业搞复制就是创新之道,所以商业模式的复制往往是复制里面的原理、精髓,透过现象看本质。

所以,麦当劳和肯德基不是竞争对手。

因为麦当劳靠房地产赚钱,肯德基是横向的餐饮收购,它是全球最大的餐饮公司。占领货架原则表示,客户不喜欢A餐饮,想倒向B餐饮的时候,那也在我的手上。

但是麦当劳和分众传媒却有着相似的商业模式,因为它们都具备由房地产构成的控制力和定价权。

当然,控制力和定价权可能来自于一种资源(例如房地产),也可能来自于一种技术、一个专利、一个品牌等,但总之在架构当中一定要形成自己的护城河。

总结:

商业模式的六式:

精准目标客户,“杀手级”隐性需求;

系统性价值链;

收入倍增、盈利倍增;

革命性降低成本;

自我可复制;

控制力和定价权。

在运用六式的时候有一个非常重要的特征,就是你并不一定每一式都很漂亮,但是六式当中至少有两到三式有亮点,最重要的是其他几式没有致命的弱点。

比如我曾经看过一个项目,五式都很漂亮,但是其中有一式有致命弱点,比如自我复制当中存在法律法规的问题,这就很难支持十倍利润、十年成长。

可以用六式创造自己的商业模式,也可以用这六式检验自己的商业模式,最核心的是要聚焦的是客户群,要跨界的是利润池。

希望通过商业模式六式顶层结构性的设计,能够帮助创业者实现更好的顶层设计,同时要用商业模式的顶层设计来指导产品、销售、服务和运营等各个方面,才能真正形成合力,精益和低成本的创新与运营。

在商业模式方面,方向比努力更重要,希望大家用商业模式找到属于自己的更便捷、更低成本、更精益的独角兽成长之道。

我的分享到此结束,谢谢大家!

本文干货清单

第四式:革命性降低成本

第一种:除法;第二种:众包;第三种:利用隐性资产,革命性降低成本。

第五式:自我可复制

如何解决人才的瓶颈?

第一,摆脱对核心人才的依赖。第二,替代核心人才功能。第三,放大核心人才的价值。

如何解决资金的瓶颈?做轻资产。

第六式:控制力与定价权

一个好的商业模式自己可以复制自己,但别人不能复制你,别人复制你的表象将会死的很难看,因为你设计了护城河和高竞争壁垒。

*文章为讲者独立观点,不代表笔记侠立场。部分图片来源:cn.bing.com

内容来源:2018年9月14日,在盛景网联、盛景嘉成主办的盛景独角兽成长营上,刘燕老师进行了以“六条精髓,探寻商业模式的 ‘术’与‘道’”为主题的精彩分享。笔记侠作为合作方,经主办方与讲者审阅授权发布。

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